Wie wir die Vermietung als zweites Standbein aufbauen

Stellen Sie sich einen Kunden vor, der Ihre Geräte jetzt braucht, eine große Anschaffung aber nicht auf einmal stemmen kann. Gibt es keine andere Zahlungsweise, wartet der Verkauf auf das nächste Budget, oder der Kunde springt ab.

Ein Gerätegeschäft hatte genau solche Kunden. Wir haben sein Verkaufsgeschäft um eine Vermietung ergänzt, vom Business Case bis zur Website, auf der Kauf und Miete nebeneinanderstehen. Seit Angebot und Website online sind, kann ein Kunde ohne Budget für dieses Jahr schon in diesem Monat eine Miete anfragen. Er muss nicht mehr auf das nächste Budget warten. Jeder Mietvertrag ist auf wiederkehrende Einnahmen ausgelegt. Wir haben das Mietgeschäft entworfen, durchgerechnet und online gebracht.

Was ein Einmalverkauf kostet

Geräte, die einmal gekauft und dann jahrelang genutzt werden, haben einen ungünstigen Verkaufsrhythmus. Bis zur nächsten Bestellung desselben Kunden können Jahre vergehen.

Manche Abschlüsse gehen ganz verloren, wenn ein Kunde das Gerät jetzt braucht und die Kosten nicht verteilen kann. Das Geld fließt in großen, unregelmäßigen Beträgen, und Bestand und Personal lassen sich danach schwer planen. Zudem endet die Kundenbeziehung meist mit der Lieferung, denn nach der Rechnung hat der Kunde kaum noch Anlass anzurufen.

Ein Mietgeschäft soll an jedem dieser Punkte ansetzen. Für viele Käufer macht eine Monatsrate aus einer großen Anschaffung laufende Betriebskosten, die ins aktuelle Budget passen können. Das hängt davon ab, wie der Käufer bilanziert. Nach HGB wird eine Miete in der Regel als laufender Aufwand gebucht. Nach IFRS 16 bilanziert ein Leasingnehmer die meisten Verträge über 12 Monate als Vermögenswert und Verbindlichkeit.

Für den Verkäufer wiederholen sich die Einnahmen jeden Monat, solange ein Vertrag läuft, und der Kunde bleibt über die gesamte Laufzeit in Kontakt.

Die Wahl des Mietmodells

Bessere Konditionen beim Verkauf, etwa Rabatte oder Zahlungsziele, hätten manchen Kunden geholfen, ebenso ein Leasingpartner. Bessere Konditionen ändern am Erlösmuster nichts, denn das Geld fließt weiterhin nur einmal. Leasing hat für den Verkäufer einen echten Vorteil: Die Leasinggesellschaft zahlt meist sofort den vollen Preis. Der Verkäufer bindet kein Kapital in einer Flotte und trägt kein Leerlaufrisiko. Dafür hält der Partner den Kundenvertrag und einen Teil der Marge, und der Verkäufer verdient je Gerät nur einmal. Fair ist deshalb der Vergleich zwischen den Kosten einer eigenen Flotte und der Marge des Partners. Ein Business Case muss beides zeigen.

Eine eigene Vermietung mit Service ändert das Muster. Das Unternehmen behält das Gerät und vermietet es mit Lieferung, Wartung und Ersatz. Das bindet Kapital in einer Flotte, bringt aber jahrelang monatliche Einnahmen und hält die Kundenbeziehung beim Verkäufer. Die Kurzzeitmiete (unter 10 Tagen) bringt dieselbe Flotte zum Einsatz und füllt die Lücken zwischen Langzeitverträgen.

Beides kam zum bestehenden Verkauf hinzu. Der Preis dafür sind Kapital und Verantwortung: Das Unternehmen besitzt die Geräte, trägt den Leerlauf und verspricht jahrelang Service. Genau deshalb musste der Business Case zuerst stehen.

Ein Monatspreis verspricht Kapazität

Wer mietet, kauft Zugang zu einem Gerät und zum Service drumherum. Der Anbieter kauft das Gerät vorab und wird über die Laufzeit bezahlt. Dazwischen liegen Lieferung, Wartung, Leerlauf und Wiedereinsatz.

Ein Mietpreis ist deshalb mehr als eine Zahl. Er ist ein Versprechen, dass jemand das Gerät jahrelang liefert, installiert, wartet und ersetzt.

Das verändert, wie ein Preis entsteht. Jeder Techniker schafft nur eine begrenzte Zahl an Einsätzen im Jahr, und wie viele Einsätze ein Gerät braucht, bestimmt das Wartungsintervall. Ändert sich das Intervall, ändern sich Preis, Personalplan und das Versprechen auf der Website gemeinsam. Wer nur die Marge anpasst, verdeckt die eigentliche Folge.

Die Wirtschaftlichkeit

Unser eigenes Framework The Hidden Cash Flow nutzt ein einfaches Beispiel, das Sie auf Ihr eigenes Sortiment übertragen können. Eine Maschine kostet im Verkauf 15.000 € und in der Miete 1.000 € im Monat. Allein die Raten erreichen den Verkaufspreis im 15. Monat. Wir setzen zusätzlich eine Einrichtungsgebühr von 1.500 € bei Vertragsschluss an. Damit übersteigen die Mieteinnahmen den Verkaufspreis im 14. Monat. Jede weitere Rate bringt Einnahmen, die der Verkauf nie bringt.

Die Einnahmen zeigen aber nur eine Seite. Jedes Mietgerät startet im Minus, denn das Unternehmen kauft es, bevor die erste Rate eingeht. Im Beispiel kostet das Gerät 12.500 €, ein Verkauf brächte also einmal 2.500 €. Wird es stattdessen vermietet, federt die Einrichtungsgebühr den Start ab. Über die Monatsrate abzüglich 200 € Servicekosten hat sich das Gerät dann im 14. Monat amortisiert.

Damit wird Flottenwachstum zu einer Frage der Liquidität. Jedes neue Gerät bringt die Anfangsdelle erneut mit. Der Plan muss deshalb den tiefsten Liquiditätsstand während des Flottenwachstums zeigen, nicht nur die Rendite je Gerät.

Das Beispiel lässt die Größen weg, die meist darüber entscheiden, ob eine Flotte Geld verdient: Auslastung, Finanzierungskosten, Zahlungsausfall, Aufbereitung bei Rückgabe und Restwert. Außerdem schönt es die Miete, denn verkaufter Bestand lässt sich in 36 Monaten mehrmals nachkaufen und wieder verkaufen, wenn die Nachfrage da ist. Der faire Maßstab ist deshalb die Rendite auf das gebundene Kapital.

Verkauf, Miete und Servicevertrag bringen beim selben Gerät jeweils einen anderen Zahlungsverlauf und eine andere Verpflichtung mit sich.

Ein belegter Business Case

Ein Business Case ist nur so gut wie seine Annahmen. Wo es bereits Belege gibt, ersetzen wir Schätzungen deshalb durch Belege.

Die Anschaffungskosten kommen aus Lieferantenrechnungen statt aus Listenpreisen. Preise prüfen wir an echten Kundenangeboten. Trägt ein Angebot einen ausgehandelten Rabatt, behält das Modell den Standardsatz, denn es muss einen Preis beschreiben, den das Unternehmen erneut anbieten kann.

Jede Annahme steht in einem Zahlungsplan, in dem Kaufzahlungen, Einrichtungsgebühren, Monatsraten, Wartungseinsätze und Leerlaufmonate jeweils ein Datum bekommen. Zusammenhängende Größen ändern sich gemeinsam. Ein Wartungsintervall etwa bewegt Kosten und Technikerkapazität zugleich.

Auslastung, Finanzierungskosten und die Zahl der Aufbereitungszyklen je Gerät laufen als Szenarien, von schwach bis stark. Auch Verlängerungen und Wiederverkaufswert bleiben Szenarien, bis echte Verträge Zahlen dazu liefern. Die ersten Verträge werden mehr aussagen als jede Tabelle.

Eine Miete für Käufer, die nicht auf einmal zahlen können, birgt auch ein Kreditrisiko. Die Preise auf der Website sind Netto-Richtwerte nur für Geschäftskunden, und ein verbindliches Angebot folgt erst nach einer Bonitätsprüfung. Zahlungsausfall und die Kosten, ein Gerät zurückzuholen, gehören neben den Leerlauf in den Zahlungsplan.

Die Startreihenfolge

Der Start folgt einer festen Reihenfolge aus unserem eigenen Framework The Hidden Cash Flow. Nach ihr arbeiten wir.

1. Angebot: festlegen, was der Kunde bekommt, für wie lange und mit welchem Service.
2. Modell: den Preis gegen Anschaffungskosten, Service, Leerlauf und Finanzierung rechnen.
3. Website: das Angebot online stellen, mit Preisen, die ein Käufer selbst konfigurieren kann.
4. Bestandskunden: mit Menschen beginnen, die das Produkt schon kennen, vorbereitet im CRM.
5. Rückmeldung: über alle Anfragen hinweg festhalten, warum Käufer angefragt haben, für wie lange, in welcher Region und woran es scheiterte.
6. Feinabstimmung: Laufzeiten und Preise anhand echter Gespräche anpassen.
7. Neue Werbung: die Reichweite erst ausbauen, wenn der Kreislauf funktioniert.

Bestandskunden kommen aus gutem Grund vor neuer Werbung. Wir gehen davon aus, dass sie schneller entscheiden, mit weniger Aufwand erreichbar sind und ehrlicher Rückmeldung geben.

Für E-Mails an sie gelten eigene Regeln. Ohne Einwilligung erlaubt das deutsche Recht sie nur an Adressen, die beim Verkauf erhoben wurden, und nur für ähnliche eigene Produkte. Der Kunde muss bei der Erhebung auf sein Widerspruchsrecht hingewiesen worden sein, darf nicht widersprochen haben und erhält in jeder Nachricht einen Hinweis auf den Widerspruch. Dieser Schritt beginnt deshalb mit der Prüfung, wer überhaupt angeschrieben werden darf.

Vom Angebot zur Kaufentscheidung

Auf der Website trifft das Angebot auf den Käufer. Wir haben sie aus vier Bausteinen gebaut.

Im Mietkonfigurator wählt der Käufer ein Modell, dann eine Laufzeit und eine Stückzahl. Die Seite zeigt die Monatsrate und eine einmalige Einrichtungsgebühr. Längere Laufzeiten senken die Monatsrate, weitere Geräte die Einrichtungsgebühr. Am Ende steht kein Checkout, sondern eine Anfrage. Daraus erstellt der Vertrieb ein individuelles Angebot.

Im Konfigurator für die Kurzzeitmiete legt der Käufer Tage, Einzelgeräte und komplette Pakete fest. Der Preis eines Pakets ist die Summe der gewählten Komponenten abzüglich eines festen Paketrabatts.

Eine Entscheidungshilfe auf jeder Produktseite lässt den Käufer zwischen Kauf und Miete wechseln. Seiten für einzelne Käufergruppen stellen den klassischen Kauf der Monatsmiete gegenüber.

Der letzte Baustein ist ein gemeinsamer Kaufweg statt zwei getrennter. Kauf und Miete liegen auf derselben Website, und die bestehenden URLs der Hauptwebsite haben ihren genauen Pfad ohne Weiterleitungen behalten. Die Mietansicht jedes Modells verweist Suchmaschinen auf die passende Kaufseite, damit die beiden nicht miteinander konkurrieren. Google behandelt diesen Verweis als Hinweis für nahezu gleiche Seiten, nicht als Befehl. Auffindbar bleibt die Miete über die Mietübersicht und die Konfiguratorseiten. Diese behalten ihre eigene kanonische Adresse. Auf jeder Produktseite führt ein Umschalter vom Kauf zur Miete.

Der Konfigurator ist nur der sichtbare Anfang des Prozesses. Nach der Anfrage muss sich das Angebot bei Lieferung, Service, Laufzeitende und nächstem Einsatz bewähren.

Preise und Anfragen absichern

An Preisen und Anfragen entscheidet sich, ob ein Mietangebot Vertrauen gewinnt oder verliert. Deshalb gelten für sie die strengsten Regeln.

Seiten und Konfiguratoren lesen aus einer zentralen Preisdatei, und keine Seite führt einen eigenen Preis, der davon abweichen könnte. Ein Rabatt ist eine Regel, die auf einem Basispreis aufsetzt. Ändert sich ein Basispreis, prüfen wir jeden darauf aufbauenden Nachlass, und gestapelte Nachlässe prüfen wir bei jeder Preisänderung. Neue Versionen gehen nur mit ausdrücklicher Freigabe online, und Formulare und Konfiguratoren ändern sich nur nach Abnahme.

Eine reine Statusprüfung wäre zu leicht zu bestehen. Eine Single-Page-App kann jede Adresse mit Status 200 beantworten, auch Seiten, die es gar nicht gibt, und Google warnt davor als Soft 404. Die Freigabeprüfung ruft deshalb jede bestehende URL auf und prüft Status 200 und Text, den nur diese Route trägt. Die vorherige Version blieb verfügbar, bis sich die neue bewährt hatte. Werbe- und Analyse-Tags laden erst nach Einwilligung, und eine Anfrage erreicht sie nur als Ereignis ohne Kontaktdaten. Nach jeder Umstellung der Werbekonten prüfen wir die Conversion-Anfragen selbst, nicht nur die Tag-Einstellungen.

Wem was gehört

Für das Mietgeschäft haben wir Business Case, Modell und Website gebaut. In der Suche bleibt die Kaufseite die Hauptseite jedes Modells.

Wie es weitergeht

Das Angebot ist online, und die Zahlen liefert jetzt der Markt.

1. Erste Verträge. An ihnen zeigt sich, ob Zahlungszeitpunkte, Leerlauf und Serviceaufwand dem Plan entsprechen.
2. Mehr Angebote für die Kurzzeitmiete. Jedes davon schärft die Mischung aus Paketen und Einzelgeräten.
3. Eine flexible Laufzeit. Eine kurze, kündbare Laufzeit steht bereits in der Preisliste, und echte Kunden werden zeigen, wie sie sich bewährt.
4. Bestandskunden. Ansprachelisten, Vorlagen und das CRM-Fundament sind vorbereitet, und als Nächstes kommen die ersten Gespräche.

Was das Angebot wert ist, entscheidet jetzt der Markt.

Was wir einem anderen Unternehmen raten würden

Wenn Sie ein zweites Erlösmodell abwägen, fragen Sie zuerst, wer heute Nein sagt und warum. Eine Budgetgrenze ist oft ein Preisproblem und kein verlorener Kunde.

Kalkulieren Sie neben dem Gerät auch die Verpflichtung ein, denn eine Monatsrate verspricht jahrelang Service und Kapazität. Planen Sie auch den tiefsten Liquiditätsstand ein, weil jedes neue Mietgerät im Minus startet. Führen Sie eine zentrale Preisdatei, aus der Seiten, Konfiguratoren und Angebote lesen. Und verkaufen Sie zuerst an Bestandskunden, die meist schneller entscheiden und Ihnen offener sagen, was dem Angebot fehlt.

Ob das für Sie gilt, zeigt Ihre eigene Vertriebshistorie. Gehen Sie die letzten Angebote durch, die ins Stocken geraten sind, und sortieren Sie sie nach Grund. Wollten mehrere Kunden das Produkt, nur nicht den vollen Preis auf einmal, steckt vielleicht schon eine zweite Einnahmequelle in Ihrem Sortiment. Wir rechnen sie gern mit Ihnen durch.

Danksagung

Aufgebaut vom Capcelerate-Team. KI beschleunigt unsere Arbeit, und unser Team verantwortet jedes Ergebnis. Das Team des Kunden hat Produktwissen, echte Angebote und Lieferantendokumente beigesteuert. Vielen Dank.